Такой план будет содержать мысли и идеи всех участников. Согласие и воодушевление станут опорой для претворения такого стратегического плана.

1. Стратегический План Развития Образец
2. План Развития Метрополитена Спб
3. План Развития Менеджера

• Разработка стратегического плана компании: состав стратегического плана. И эффективное развитие бизнеса' > Стратегический план компании.
• Читать работу online по теме: Стратегический план развития предприятия. Предмет: [НЕСОРТИРОВАННОЕ]. Размер: 79.84 Кб.. На тему «Стратегический план развития предприятия»­­­_. По дисциплине «Стратегическое планирование». Выполнила студентка 3-го курса 3-го. Потока экономического.

Матрица DPM – это график с двумя осями: привлекательность рынка и сила бизнеса (позиции на рынке) для различных продуктов-рынков, в которых работает компания. Позиции продуктов-рынков в DPM, обозначенные окружностями на диаграмме, определяют являются ли они кандидатами для свертывания или инвестиций, и как ими следует управлять. Области окружностей показывают выручку, полученную от конкретного продукта-рынка. Ключевая характеристика DPM в непосредственном сравнении возможностей, которые предлагают различные рынки.

О чем эта статья:. Стратегия есть всегда, даже когда руководитель совсем об этом не задумывается, Даже у малых предприятий есть свои стратегические цели, вроде, «пытаться повторить все то, что делают лидеры отрасли» или «отслеживать основные тенденции и подстраиваться под них». Чем крупнее предприятие, тем выше цена управленческих ошибок, тем более необходимо знать свои стратегические цели и пути, ведущие к их достижению. Что такое стратегический план По всем канонам менеджмента планирование – это важнейшая функция управленческого цикла.

В данном случае теория полностью подтверждается практикой: если на предприятии нет планирования, то можно говорить, что там нет управления. Нет текущего планирования, значит, отсутствует оперативное управление. При этом если понятны стратегические цели, организация может какое-то время существовать. Неэффективно использовать ресурсы, фактические сроки никогда не будут соответствовать желаемым, но сформулированные долгосрочные задачи, понимание целевых объемов продаж, ассортиментной политики и необходимых ресурсов позволит хоть как-то двигаться вперед, пусть и с большими потерями.

Другая ситуация при наличии только оперативного планирования. Все, вроде работают, все заняты, постоянно решаются какие-то проблемы. Только не понятно, почему эти проблемы все время сыплются как снег на голову, предприятие топчется на месте, а любые изменения внешней обстановки каждый раз становятся как минимум причиной авралов, а то едва ли не ставят будущее организации под угрозу. Скачайте полезные документы: Цель стратегического плана Стратегический план систематизирует долгосрочные целевые параметры, устанавливая взаимосвязь рыночных показателей, которых надо достичь, производственных задач, которые надо решить, и необходимых для всего этого финансовых ресурсов. Маркетинговая стратегия разрабатывается на основе прогноза развития рынков сбыта и текущего положения предприятия. В данном случае прогноз развития, это широкое понятие, включающее в себя и развитие технологий, и процессы глобализации экономики, и демографическую ситуацию, а в некоторых случаях и среднесрочную международную политическую обстановку – все это может оказывать значительное влияние либо на отрасли в целом, либо на деятельность конкретного предприятия.

Производственная стратегия должна учитывать не только развитие технологий производства данной товарной группы, но и динамику сырьевых рынков, прогнозы изменения цен на энергоносители, транспортные услуги и так далее. Включает в себя инвестиционную политику, источники финансирования, динамику изменения процентных ставок и валютных курсов, прогнозные долгосрочные и среднесрочные бюджеты, целевые показатели эффективности как предприятия в целом, так и по видам активов. Стратегический план развития должен не только констатировать цели, но и обосновывать их выбор. Желательно, чтобы стратегия действий была методологически обоснована. На интуицию руководителя тоже можно полагаться, но чаще всего хорошая деловая интуиция является сплавом опыта и образования. Определение исходной точки стратегического планирования Стратегический план состоит из указания целей и способа их достижения.

Чтобы цели были адекватны и достижимы, а способы – реально выполнимыми, необходимо правильно определить исходную точку. Лучшего способа для анализа текущего состояния предприятия, чем SWOT-анализ, еще не придумано. Название метода (аббревиатура английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности, threats – угрозы) говорит само за себя. Он заключается в определении четырех групп факторов: сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды. Вообще говоря, интструмент, который должен стать регулярной привычкой любого руководителя, беспокоящегося о будущем своего предприятия. Качественное его проведение уже само по себе способно дать понимание направлений развития. Пример использования SWOT-анализа для стратегического планирования Насколько это сильный инструмент можно показать на таком примере консультации руководства одной из компаний-интеграторов систем безопасности.

Дело было в 2012 году: очень «сильный» рубль, продажи автомобилей иностранного производства били очередные рекорды, никакого кризиса не было и в помине. Был проведен экспресс-анализ предприятия и отрасли исключительно по данным, находящимся в открытом доступе: интернет-сайт самой компании и несколько специализированных изданий по данной тематике. После чего применен метод SWOT-анализа, который на тот момент выявил ключевые факторы: Сильные стороны:.

твердые позиции на рынке, при высоком входном барьере для новых участников;. относительно низкая конкуренция в данном сегменте услуг;. относительно высокая доля стоимости услуг по сравнению со стоимостью оборудования в общем объёме рынка.

Слабые стороны: низкая доля предприятия при растущем рынке. Возможности внешней среды:. ежегодный рост рынка до 2015 года не менее чем на 10%;. трансляция услуг на региональные рынки (где ожидается развитие) через клиентов с филиальной сетью;. развитие специализированного ПО и оборудования российского производства;.

усиление законодательных требований к безопасности в самых разных сферах деятельности и отраслях промышленности;. постоянный рост актуальности обеспечения информационной и экологической безопасности. Угрозы внешней среды:. возможный рост цен на зарубежное ПО и оборудование, что для ряда услуг является критичным;.

экономический спад ряда отраслей – потребителей услуг безопасности;. тенденция на укрупнение участников рынка;. проблемы с финансированием крупных долгосрочных проектов;. снижение маржинальности из-за повышенных требований клиентов.

На этой основе была сформулирована стратегическая цель предприятия до 2015 года: прирост объемов продаж услуг на уровне 13–15% ежегодно при сохранении текущей. Почему именно такой прирост должен быть? Потому что иначе доля предприятия на рынке будет уменьшаться, и оно рискует из сегмента «знаков вопроса» через некоторое время оказаться в сегменте «неудачников» по терминологии матрицы BCG. Для достижения этой цели были предложены дополнительные варианты развития, кроме основного направления работы в премиум-сегменте. Совпадение с реальным положением дел оказалось настолько точным, что мне так и не удалось опровергнуть мнение руководства о получении инсайдерской информации от кого-то из сотрудников, хотя меры безопасности на предприятии были очень строгими. Время показало, что большинство угроз реализовалось именно в течение последующих трех лет, а ведь в момент анализа, казалось бы, ничто не предвещало столь драматического развития событий. Читайте также:.

Определение рыночной стратегии Не всегда ответ лежит на поверхности, часто разработка стратегического плана требует дополнительных усилий. Для ответов на вопросы SWOT-анализа требуется отдельно определить положение компании на рынке, направление развития производственной программы и стратегию конкуренции. Для нахождения ответов на эти вопросы можно использовать любые методы, даже интуитивные.

Но использование известных и опробованных годами методик наверняка облегчит эту работу. Одна из них – матрица Бостонской консалтинговой группы – помогающая определить текущий этап жизненного цикла предприятия или товара.

Метод исходит из понятия жизненного цикла, который для любого предприятия и товара делится на четыре главных этапа: начальная фаза, интенсивный рост, стабильность, спад. С позиций маркетинга этим этапам соответствует сочетание рыночной доли предприятия и скорости роста рынка:. Низкая доля предприятия на рынке при его быстром росте. Растущая доля компании на быстрорастущем рынке. Большая доля на депрессивном рынке.

Низкая доля продукции компании на депрессивном рынке. Соответственно, финансовые потоки на каждом этапе можно определить как:. Низкий входящий поток при высокой потребности в инвестициях. Растущие доходы и высокая потребность в инвестициях. Высокие доходы при отсутствии инвестиций (отсюда название «дойные коровы»).

Стратегический План Развития Образец

Снижение доходов при отсутствии инвестиций. Несмотря на упрощения и условности данной методики, она помогает достаточно легко определиться со стратегической линией развития. Оценка рисков и возможностей при подготовке стратегического плана Еще одним проверенным способом стратегического анализа служит. Этот метод использует комбинацию товар – рынок, оценивая их с точки зрения новизны:.

существующие товары на существующем рынке;. существующие товары на новом рынке;. новые товары на существующем рынке;. новые товары на новом рынке. Каждой ситуации соответствует своя стратегия (в порядке возрастания рисков):. усиление позиций на рынке;.

развитие рынка;. разработка новых продуктов (в рамках существующей продуктовой линии);. диверсификация деятельности, то есть выход с новыми продуктами на новые рынки. Конкурентная стратегия При подготовке стратегического плана развития предприятия выбрать оптимальную стратегию конкуренции помогает метод Портера, основанный на сопоставлении конкурентных преимуществ: либо в части затрат, либо в части отличий потребительских свойств товара. Сопоставление с масштабом деятельности компании – на одном сегменте, или на всём рынке – возникают три стратегии конкуренции: лидерство по цене, дифференцирование или концентрация на определенном сегменте.

Этой же цели служит матрица Томпсона-Стрикланда, в некотором смысле объединяющая подходы предыдущих методов. В зависимости от сочетания скорости роста рынка и силы конкурентных позиций предприятия формируются двенадцать вариантов стратегии. Можно подвергать критике указанные методы за их недостатки, которых они не лишены. Но, как бы там ни было, применение даже одного, а лучше нескольких из этих способов, обязательно даст четкое понимание своего реального положения компании на рынке, а также набор возможных стратегий.

План Развития Метрополитена Спб

Бизнес-модель Сопоставляя между собой результаты применения указанных методов, необходимо прийти к конкретному цифровому выражению стратегических целей и планов – к бизнес-модели. Если разработка стратегических целей и основных путей их достижения, это исключительная прерогатива высшего руководства, то в формировании бизнес-модели должны принимать участие и менеджеры среднего звена, это позволит детализировать и точнее обосновать финансовую составляющую. Бизнес-модель, это, пожалуй, ключевой документ стратегического плана развития организации, в котором все цели и задачи приведены в виде конкретных цифр, по которым предприятие будет жить и воплощать в жизнь свои стратегические цели. Выполнимо то, что измеримо. Масштабируемость бизнес-модели позволяет использовать ее и как отдельный элемент планирования, и как основную часть стратегического плана. Главное – принцип построения.

Начинается бизнес-модель с детализированного плана доходов, основанного на прогнозе продаж в натуральном выражении и динамики цен. Затем составляются планы, так же в натуральном и денежном выражении, по каждому виду производственных и общехозяйственных затрат, необходимых для обеспечения целевой динамики продаж. На завершающем этапе следует сбалансировать финансовую часть:. возникающие налоги;. динамику процентных ставок и инфляции;. сроки и объемы привлечения финансирования и тому подобное.

В итоге должны получиться прогнозный баланс, планы доходов и расходов, движения денежных средств и инвестиций в разбивке по годам и месяцам. Как и любой план, бизнес-модель необходимо ежегодно корректировать.

Изменения могут вноситься не только в краткосрочной части – на предстоящий год, но и на среднесрочном (три–пять лет) горизонте планирования. Если же необходимо изменять долгосрочные целевые показатели, то это говорит о недостатках первоначального стратегического планирования. Но в этом нет ничего страшного, с опытом точность прогнозирования будет возрастать, а наличие любого даже не до конца выверенного плана уже дает неоспоримые преимущества в управлении предприятием.

ВИДЕО: Как сформулировать стратегические задачи Советует Алексей Пурусов, финансовый директор группы компании Ralf Ringer. © 2007–2018 ООО «Актион управление и финансы» «Финансовый директор» — практический журнал по управлению финансами компании Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Финансовый директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ. Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор).

План Развития Менеджера

Свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-62253 от; Все права защищены.